Khó sáp nhập UBER và MLG

Khó “hôn phối”

Theo ghi nhận những chuyển động từ phía Uber và MLG hiện nay, có vẻ như mối quan hệ của hai bên khó có thể đi đến một điểm chung tạo lợi ích dài hạn, nếu có “hôn phối”.

Ở góc độ Uber, họ định vị mình là doanh nghiệp công nghệ, sử dụng ứng dụng công nghệ để kết nối, chứ không phải là doanh nghiệp kinh doanh taxi. Đó không chỉ là sự khác nhau trong tên gọi của một doanh nghiệp mà sâu xa, định vị này quy định rõ các phương thức mà Uber sử dụng để kinh doanh. Được biết, đến thời điểm hiện nay, Uber cũng chưa có kế hoạch sáp nhập hoặc nhận sáp nhập với một doanh nghiệp taxi truyền thống nào.

20.000 Là tổng số lượng ô tô điện mà MLG đã lên kế hoạch đầu tư mua từ Cty Dimorra Enterprises của Mỹ.

Ở phía MLG, các bước chuẩn bị để “trở mình” quay lại thị trường của họ trong thời gian gần đây, có lẽ cũng không hoàn toàn nhìn về một hướng là tìm ông lớn kinh doanh công nghệ ứng dụng kết nối vận chuyển nào đó để “nuốt” mình.

Cụ thể, họ đã đầu tư công nghệ để ra mắt ứng dụng gọi taxi Mai Linh với chức năng M.Bike và M.Bike Premium, tích hợp gọi “xe ôm” vào phương tiện kết nối - kinh doanh đến khách hàng. Có nghĩa là MLG cũng đặt kế hoạch tấn công trực tiếp vào thị trường vận chuyển Bike- Xe ôm, thị trường đang được Grab phát triển và “làm mưa làm gió” với mức giá hết mức cạnh tranh.

Ngoài ra, được biết MLG cũng đã lên kế hoạch đầu tư ôtô điện với số lượng dự kiến mua khoảng 20.000 chiếc, từ Cty Dimora Enterprises của Mỹ khi Cty này xây nhà máy ô tô điện ở Thanh Hóa vào tháng 5/2017. Mặc dù đây là một kế hoạch có tính “dài hơi” hơn khi người mua sẽ phải chờ nhà cung ứng đi vào vận hành sản xuất và cho ra sản phẩm, song nếu giữ đúng kế hoạch, MLG sẽ không dại gì đầu tư vốn lớn như vậy nếu có kế hoạch hợp nhất doanh nghiệp.

Những rào cản “nhìn về một hướng”

Soi trong nội tại, Uber và MLG đều có những hướng đi khác biệt mà theo giới chuyên môn, việc sáp nhập không “giải quyết vấn đề”.

Về mặt chiến lược, MLG đang đổi mới trong cuộc chiến giành lại thị phần. Ngoài một số động thái cụ thể như nêu trên, mục tiêu 2017-2020 của HĐQT MLG không hề có hướng sáp nhập với bất kỳ doanh nghiệp nào. Tất nhiên, một chuyên gia cho rằng hướng chiến lược trung, dài hạn (3-4 năm) của doanh nghiệp vẫn có thể “tùy cơ ứng biến theo hoàn cảnh”. Chẳng hạn, nếu tìm được đối tác “tâm đầu ý hợp”, doanh nghiệp hoàn toàn có thể triệu tập Đại hội đồng bất thường để xin ý kiến cổ đông.

Theo thông tin mới đây, có chuyên gia cũng cho rằng MLG đã chuyển hết quyền sở hữu xe cho lái xe và cty chỉ vận hành kinh doanh. Đây có thể là một rào cản khi MLG không còn quyền sở hữu tài sản “đối thoại” với bất kỳ đối tác nào ở thế “môn đăng hộ đối”. May mắn là, MLG cũng chưa bết bát tới mức toàn bộ tài sản chính mảng taxi không thuộc về Cty này. Báo cáo tài chính năm 2016 của MLG cho thấy, doanh nghiệp này đã và đang tiếp tục thanh lý, đầu tư mới xe, không tính phần đầu tư và thanh lý của nhà đầu tư hợp tác kinh doanh. Theo đó, toàn hệ thống đã tiếp tục đầu tư 2.404 xe mới và thanh lý 810 xe cũ thuộc sở hữu MLG theo mục tiêu thực hiện 2017, dựa trên cân đối vốn tự có, vốn từ thanh lý xe và vốn vay để đảm bảo tăng trưởng xe hơn 1.400 xe mới đến cuối năm nay. Với quyết tâm đầu tư như vậy, khả năng “bán mình” cho một đối tác chuyên về công nghệ càng khá hạn hữu.

UBER đã có chiến lược riêng ?

Các chiến lược kinh doanh của mỗi một doanh nghiệp sẽ không bao giờ đóng cứng từ một thời điểm cho mọi thời điểm. Hợp tác trên cơ sở win-win, có lẽ cũng sẽ mở ra cơ hội cho cả Uber và MLG hoặc thậm chí mở rộng cho các doanh nghiệp taxi truyền thống và doanh nghiệp kinh doanh công nghệ vận chuyển taxi còn lại trên thị trường. Sự hợp tác này không theo nghĩa sáp nhập hay “ai nuốt ai” mà đơn giản là bắt tay, cái gì thiếu thì lấy cái khác bù lại. Thực ra, điều này đã được các lái xe thực hiện theo yêu cầu của khách hàng trong suốt giai đoạn qua một cách linh hoạt, tuy rằng sự hợp tác này có thể chỉ tự phát. Các nhà tài xế đã linh hoạt đưa khoảng cách của taxi công nghệ - taxi truyền thống đến rất gần nhau, sớm hơn nhiều trước khi các doanh nghiệp đối đầu hoặc ngồi lại.

Chuyên gia Đỗ Thanh Năm cho rằng, cái khó hiện nay của Uber tại Việt Nam là các vấn đề về thực thi nghĩa vụ thuế và các quy định của pháp luật, cũng như là làm thế nào để cạnh tranh với Grab nếu không dùng chiêu khuyến mãi, hạ giá, chứ không phải là “hạ tầng” vận chuyển - ở đây là phương tiện taxi. Uber có lẽ cũng đã có quyết sách riêng khi bổ nhiệm tân Tổng Giám đốc tại thị trường Việt Nam là chuyên gia có nhiều kinh nghiệm về đàm phán, đối thoại chính sách với các chính phủ. “Vũ khí” cạnh tranh và hướng đi để tiếp tục tồn tại trong môi trường kinh doanh đang mới bắt đầu tiếp nhận những ứng dụng công nghệ chưa có tiền lệ ở Việt Nam của Uber có lẽ hoàn toàn phụ thuộc vào “át chủ bài” là người đứng đầu, chứ không phải là tìm kiếm đối tác để hợp thức theo quy định.

Theo Lê Mỹ Enternews