GTN “thoát xác” doanh nghiệp nhỏ

Khác với nhiều doanh nghiệp nhỏ đi lên hoặc vẫn quanh quẩn bắt đầu từ một cơ sở sản xuất, ngay từ đầu thành lập CTCP Sản xuất và Đầu tư Thống nhất (GTN – HoSE) đã xác lập hướng đi trở thành doanh nghiệp đại chúng, với cấu trúc thu hút nhiều nhà đầu tư cá nhân tham gia góp vốn cổ phần.

Định hướng vận hành của 1 doanh nghiệp nhỏ theo mô hình hiện đại của GTN, sau 6 năm, cũng đã “lộ sáng” một doanh nghiệp lớn.

Con đường ngắn nhất: Tăng vốn!

Được thành lập năm 2011 với vốn điều lệ thực góp 25 tỷ đồng trên 80 tỷ đồng đăng ký, GTN có 10 cổ đông sáng lập và tập trung vào ngành xuất khẩu các sản phẩm tre. Ở năm đầu hoạt động, GTN lãi hơn 4 tỷ đồng. Sau 3 năm, doanh nghiệp có 2 nhà máy, vươn lên đứng đầu xuất khẩu sản phẩm mây tre với hơn 50 quốc gia là thị trường tiêu thụ.

Để có được điều này, một trong những yếu tố nền của GTN là mạnh mẽ tăng quy mô vốn để tương ứng với chiến lược mở rộng hoạt động. Bằng chứng là sau 2 năm ra đời, GTN đã có bước nhảy vốn tới gần 10 lần xét trên vốn điều lệ đăng ký, thông qua phát hành cổ phần cho cổ đông trị giá 600 tỷ đồng.

Gần nhất tháng 1/2016, GTN tiếp tục tăng vốn lên gấp 2 lần, đưa vốn điều lệ đạt 1500 tỷ đồng thông qua cùng phương thức.

Cần lưu ý rằng với bất kì doanh nghiệp nào, đặc biệt doanh nghiệp đại chúng và niêm yết, việc chọn thông qua phát hành cổ phiếu đều khá thông thường và không có gì mới mẻ. Rất nhiều doanh nghiệp niêm yết khác đã có những bước nhảy khủng về vốn điều lệ bằng cách này trong những năm qua. Ví dụ như Hoàng Anh Gia Lai, FLC, Địa ốc Hoàng Quân, Đất Xanh, F.I.T…. Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng được cổ đông và thị trường đánh giá cao khi họ dần trở thành doanh nghiệp lớn trong tương quan mang lại các giá trị cho nhà đầu tư.

Xem cụ thể hơn quá trình tăng vốn của GTN, sẽ thấy hoạt động huy động vốn – mở quy mô của họ luôn gắn liền với mục tiêu sử dụng vốn cụ thể, có “chất”. Ở đây là mua lại cổ phần của doanh nghiệp Nhà nước: Sở hữu 24,38% Ladafoods -Vang Đà Lạt tháng 12/2013; trả cổ phiếu thưởng nâng vốn điều lệ lên 748 tỷ đồng tháng 6/2015 để nâng sở hữu Vang Đà Lạt lên 35% và mua lại Vinatea 95%, trị giá hơn 21 triệu USD vào cuối 2015; dự kiến sẽ thâu tóm 1-2 doanh nghiệp nữa để tăng quy mô – tăng mở rộng chuỗi để phát triển doanh nghiệp theo hướng doanh nghiệp thực phẩm – tiêu dùng, song song phát hành thêm tăng vốn mới 100 triệu cổ phiếu mới (67% số lượng cổ phiếu đang lưu hành).

Có thể nói tăng vốn nhịp nhàng cùng các thương vụ mua lại doanh nghiệp rất trọng điểm (đồng thời thoái vốn để tái cơ cấu danh mục đầu tư và có nguồn lực thực thi M&A) đã khiến nhà đầu tư dễ chấp nhận cổ phiếu của GTN. Qua đó cũng giúp doanh nghiệp dễ thu hút vốn trên thị trường nợ (phát hành trái phiếu, huy động vốn từ nhà đầu tư nước ngoài), để có thêm nguồn lực dài hạn và chi phí thấp, trang trải cho các hoạt động M&A. Nói cách khác, GTN khá biết cách làm sao để “con bò sữa chứng khoán” có thể nhả sữa cho mình một cách hiệu quả.

M&A và tái định vị chuỗi sản xuất của DN

Không ít doanh nghiệp quy mô lớn của Việt Nam trong ngành hàng thực phẩm – tiêu dùng hiện tại, như Masan, Hùng Vương, cũng đã đột phá về quy mô khi sử dụng cùng một phương thức: M&A để hoàn thiện và định vị chuỗi sản xuất hoặc khép kín hoặc liên kết các mặt hàng của doanh nghiệp.

GTN tương tự, không chọn lối mạo hiểm hay mới. Họ khá giống Masan trong thâu tóm doanh nghiệp Nhà nước ở ngành thực phẩm nông nghiệp thông qua quá trình cổ phần hóa và tạo giá trị thông qua ban lãnh đạo mới, xây dựng thương hiệu có giá trị cao. Cụ thể, nếu như Masan, thông qua mua cổ phần Vina cà phê Biên Hòa, đã sở hữu thêm nhãn hàng cà phê, mua cổ phần Proconco để thâu tóm doanh nghiệp thức ăn chăn nuôi, mua cổ phần nước khoáng Vĩnh Hảo, Bia Phú Yến để mở rộng chuỗi sản phẩm đồ uống có gas và không gas… thì chiến lược tập trung sở hữu cổ phần doanh nghiệp Nhà nước ngay từ đầu (cổ phần hóa) đã giúp GTN vừa tăng trưởng quỹ đất nông nghiệp – một lợi thế cần thiết cho các mặt hàng cốt lõi như chính mây tre, đến phác thảo dần các ngành kinh doanh trong chuỗi sản xuất ở giai đoạn mới, gồm: đồ uống (trà, rượu, sữa) – thực phẩm – nông nghiệp.

Với M&A, GTN đã dần tự hoàn thiện và tái định vị chuỗi sản xuất của mình, phù hợp với quy mô của từng thời điểm lẫn định hướng mới. Tuy đây là phương thức nhiều doanh nghiệp cũng áp dụng, nhưng không phải ai cũng thành công. Thất bại của Alpha Nam, một doanh nghiệp tư nhân đã thực thi các thương vụ M&A tập trung ở doanh nghiệp cổ phần hóa để mua, cấu trúc lại là một ví dụ. Alpha Nam đã càng mua, càng lỗ, tiến đến phải hủy niêm yết để làm lại từ đầu (giai đoạn 2009-2013).

Cũng phải nhấn mạnh thêm rằng điều kiện tiên quyết để con đường với hai phương thức tăng vốn, M&A tái định vị chuỗi sản xuất của doanh nghiệp hữu hiệu, thành công, doanh nghiệp phải luôn neo với các mũi sản xuất – kinh doanh cơ bản, từ cốt lõi mà mở rộng (dọc hoặc ngang, ), không tăng trưởng nóng hay đại nhảy vọt cả đa ngành lẫn vốn và… nợ, trong khi các mũi đầu tư chưa mang lại dòng tiền hoặc cải thiện doanh thu – dòng tiền theo từng năm. Con đường đi từ một cơ sở sản xuất nhỏ đến quy mô Tập đoàn của Hoàng Anh Gia Lai nhưng đã gặp điểm nghẽn khó vượt hiện thời, cũng là một ví dụ “phản ngược” rất đáng ghi nhớ của hành trình này.

Theo Enternews