Võ Trường Thành và "hồi ký" sau khủng hoảng

Lao đao vì nợ nần chồng chất, hoạt động kinh doanh đi vào ngõ cụt, nội bộ lủng củng, những người trong cuộc thậm chí đã chấp nhận viễn cảnh của TTF hoàn toàn gục ngã. Thế nhưng đến cuối cùng, TTF thậm chí không những đã “sống sót” mà còn đang tăng trưởng mạnh hơn cả trước thời điểm khủng hoảng nợ.

Điều gì làm cho TTF thay đổi nhanh chóng như vậy? Tài năng của người lãnh đạo hay may mắn đã giúp TTF thay đổi cục diện sau chưa đầy 3 năm?

NDH đã có cuộc gặp với Ông Võ Trường Thành – chủ tịch HĐQT Công ty Cổ phần Tập đoàn Kỹ nghệ Gỗ Trường Thành (HOSE: TTF) để nghe ông nói về cách mà doanh nghiệp này “đứng dậy” từ khủng hoảng.

Tuy nhiên không chỉ có câu chuyện vượt qua khủng hoảng, trong hơn 4h trò chuyện ở căn biệt thự Cẩm Vân (Bình Thạnh- biệt thự này mang tên con gái út của ông), ông Thành đã chia sẽ rất nhiều vấn đề khác, đó là vấn đề quản trị rủi ro, quan hệ nhà đầu tư, chiến lược mới của TTF sau khi về với Vingroup và chức vụ chủ tịch HĐQT ở KSB mà ông vừa đảm nhận. Do câu chuyện quá dài, NDH xin chia bài viết thành nhiều kỳ để bạn đọc tiện theo dõi.

Kỳ 1: Hành trình thoát hiểm

Thưa Ông, TTF vừa trải qua một cuộc khủng hoảng nghiêm trọng mà nhiều người cho là TTF có thể đi đến phá sản,ông có trải nghiệm gì về cuộc khủng hoảng này?

Đây không phải là lần đầu chúng tôi vượt qua khủng hoảng có thể đi đến phá sản mà là lần thứ 2. Lần thứ nhất rơi vào cuộc khủng hoảng kinh tế Châu Á nỗ ra năm 1997-1998, khi lệnh cấm xuất khẩu gỗ trên toàn quốc được ban hành do nạn phá rừng diễn ra trên diện rộng. Khi đó rất nhiều doanh nghiệp cùng ngành phải ngưng hoạt động nhưng chúng tôi vượt qua được.

Cuộc khủng hoảng thứ 2 và cũng là cuộc khủng hoảng tồi tệ nhất mà tôi vừa phải vượt qua. Lúc bấy giờ, ngay cả những người trong hội đồng quản trị cũng không còn niềm tin là TTF sẽ vượt qua được thời kỳ đó.

Ông có thể cho biết nguyên nhân vì sao mà TTF lại rơi vào tình cảnh bi đát như vậy?

Có 2 nguyên nhân chính dẫn đến khủng hoảng; thứ nhất là vào thời điểm đó công ty dự trữ một lượng lớn những loại gỗ đắt tiền dành cho xuất khẩu. Khi khủng hoảng kinh tế nổ ra thì thì khách hàng họ không đặt những loại gỗ đắt đỏ nữa, người ta chỉ xài đồ rẻ, thị trường quay ngoắt 180 độ, chúng tôi bị chôn vốn trong khi thiếu tiền để làm những mặt hàng rẻ hơn để phục vụ thị trường.

Thứ hai là quyết định trồng rừng để phát triển bền vững. Khi đó, chúng tôi nghĩ rằng việc trồng rừng ngoài ý nghĩa về mặt chủ động nguồn nguyên liệu thì nó còn giúp đảm bảo không ảnh hưởng đến việc khai phá rừng. Song song với việc chế biến gỗ thì có trách nhiệm với môi trường, chúng tôi đã trồng rừng có quy mô gấp 2 lần sản lượng khai thác hàng năm.

Tuy nhiên, tới ngày gần thu được rừng thì đó là những ngày bi đát nhất.

Lạm phát phi mã đẩy lãi suất cho vay lên cao khiến chúng tôi rơi vào tình cảnh khốn đốn. Vào thời điểm đó, một số khách hàng nước ngoài thì trong tiến trình phá sản, chúng ta cũng không biết phải làm cách nào để bán hàng. Trong khi đó, khách hàng trong nước là các doanh nghiệp bất động sản thì cũng đang rất yếu, trong khi mình đang là một công ty đang bị thương nên khi các doanh nghiệp bất động sản họ đặt mình cũng không dám làm, khiến doanh số cũng sụt giảm mạnh.

Nói như vậy là khủng hoảng có phần của sự chủ quan trong chiến lược đầu tư không thưa Ông?

Thực tế là chúng tôi được học nhiều về kinh doanh, về quản trị tài chánh nhưng về quản trị rủi ro lúc đó còn quá mơ hồ đã dẫn đến công ty rơi vào tình trạng suy sụp.

Tình hình tài chính và hoạt động của TTF lúc đó khó khăn như thế nào thưa Ông?

Vào thời điểm đó, tổng nợ của TTF là 1.900 tỷ đồng, chỉ cần ngân hàng thu lại khoảng 200 tỷ thôi thì dòng tiền của TTF sẽ bị hụt mất. Năm 2013, lần đầu tiên TTF làm ăn thua lỗ, mặc dù chỉ vài tỷ đồng, nhưng cũng đã để lại một vết xước trong quá trình phát triển của mình.

Trong khủng hoảng chúng tôi vẫn có những cơ hội, chúng tôi có hợp đồng ghi nhớ với OJI Nhật Bản, theo đó OJI sẽ đầu tư khoảng 30% vào TTF với giá 15.000 đồng/cp. Trước đó, OJI đã đầu tư 49% vào dự án trồng rừng của TTF. Tuy nhiên, chúng ta ai cũng biết cách kinh doanh của người Nhật họ chỉ thực hiện việc gì có sự chắc chắn và ký kết rõ ràng. Họ yêu cầu TTF phải được khoanh nợ trong 18 tháng thì họ mới thực hiện ký kết.

Tôi có tiến hành đàm phán với các NHTM, hầu hết chỉ chấp nhận gia hạn 6 tháng, nhưng phía OJI cho rằng chỉ có 6 tháng thì khi tiền chuyển về qua ngân hàng họ thu hết, thì công ty vẫn phải “chết”. Mặc dù, TTF nhận được thỏa thuận miệng sẽ được gia hạn 3 lần, nhưng người Nhật họ thì không quen với Việt Nam nên yêu cầu ký luôn một lần 18 tháng rồi họ chuyển tiền vào công ty phục vụ kinh doanh, sau 18 tháng mới bốc ra trả nợ dần.

Phản ứng của cổ đông và nội bộ của công ty lúc đó như thế nào thưa ông?

Khi công ty rơi vào tình trạng khó khăn nhất, nhiều người trong công ty cũng đang suy nghĩ về việc chọn đi đường riêng khi thấy hoạt động công ty đang đi xuống.

Chúng tôi ngồi với nhau, tôi trình bày tất cả các phương án để giải cứu doanh nghiệp nhưng hầu như chẳng ai còn tin là chúng tôi còn làm được gì. Bởi vì các bước đều quá khó khăn, qua bước này thì vẫn còn những khó khăn hơn bước trước. Khi vào họp thì có những người không tranh luận và có gì đó hoang mang và mất phương hướng.

Chẳng hạn như thuyết phục DATC là không khả thi, khi thuyết phục rồi thì làm sao phát hành dưới mệnh giá khi chưa được phép, khi xin giấy phép được rồi mà cổ đông không mua thì cũng thất bại…

Khi đó, tôi muốn chia sẽ một số người để gánh vác những việc nhỏ hơn thì mọi người đều từ chối. Ngay cả những người cùng chung thuyền với mình còn không thuyết phục được thì làm sao thuyết phục bên ngoài họ giúp mình đây! Cũng may, khi chúng tôi đi thuyết phục các đối tác bên ngoài thì lại dễ dàng hơn so với HĐQT.

Nói như vậy là Ông đã chiến đấu đơn độc để giải cứu TTF?

Trong quá trình thực hiện tái cấu trúc, tôi cũng có nhận được sự hỗ trợ từ con trai tôi là Võ Anh Tuấn, thành viên HĐQT.

Sự kiện TTF được DATC mua nợ là việc khá bất ngờ và hy hữu khi TTF là công ty tư nhân đầu tiên được DATC mua nợ. Ông có thể cho biết quá trình đó diễn ra như thế nào ?

Khi kế hoạch hợp tác với OJI thất bại, chúng tôi quyết định phải lập một kế hoạch phù hợp với Việt Nam hơn.

Tôi quyết định tìm đến DATC, thuyết phục họ lập tức mua nợ để chúng tôi không rơi vào tình trạng nợ xấu, đảm bảo dòng tiền duy trì hoạt động kinh doanh. Họ đồng ý kèm điều kiện là chúng tôi là có thể phát hành tăng vốn chủ sở hữu được để có thể mua lại phần nợ từ DATC.

Khi làm điều này vướng rất nhiều thứ, thứ nhất là làm sao DATC họ bỏ ra số tiền lớn để mua, mình phải thuyết phục họ đồng thời cho họ thấy là sự an toàn và lấy lại được vốn. Thứ hai là làm sao phải phát hành dưới mệnh giá và thứ cuối cùng là phát hành được lúc công ty đang bị lỗ.

Đặc biệt là phát hành dưới mệnh giá thì vốn điều lệ sẽ bị ảo. Theo những thông tư lúc bấy giờ thì không có giải pháp. Để thuyết phục các cơ quan quản lý phát hành dưới mệnh giá thì TTF là người đầu tiên. Lúc đó chẳng ai muốn làm sai luật, nhưng những gì họ làm cuối cùng cho thấy được họ giúp cho doanh nghiệp rất nhiều, nếu mà không cho TTF phát hành lúc đó thì bây giờ có cái xác TTF rồi.

Bằng cách nào mà Ông thuyết phục được các ngân hàng bán nợ và DATC chịu mua nợ của mình ?

Khi trình bày các kế hoạch để thuyết phục các chủ nợ, tôi trình bày rất rõ ràng là nếu làm theo kế hoạch chúng tôi đưa ra thì chúng tôi chắc chắn sẽ vượt qua. Lúc đó, giá cổ phiếu TTF là 18.000 đồng/cp thì phát hành sẽ thuận lợi. Tôi đưa ra các mốc thời gian và lịch trình phát hành đi kèm với kết quả kinh doanh từng quý tiến bộ dần và kéo thị giá lên mức an toàn cho các chủ nợ và các cổ đông và nhà đầu tư.

Các ngân hàng họ thấy nếu siết luôn là chia luôn tài sản, không còn gì hết. Nhưng nếu như mọi việc chỉ cần thực hiện bằng 80% kế hoạch mà tôi đưa ra thôi thì cũng đã đủ khả năng thu hồi nợ và thậm chí thu được lãi.

Có quan điểm cho rằng TTF đã chậm chạp trong việc tái cơ cấu dẫn đến hậu quả nặng nề tới mức phải nhờ đến DATC ?

Một cái khó của TTF lúc đó là quan điểm bất đồng trong hội đồng quản trị, khiến kéo dài quá trình thực hiện. Có những việc TTF có thể thực hiện trong năm 2013 nhưng không làm được mà phải đến năm 2014 mới làm được.

Mâu thuẫn lợi ích trong nội bộ trở nên gay gắt. Bảo Việt lúc đó nắm 30% vốn đang gần đến thời điểm đóng quỹ nên công ty phát hành tăng vốn thì đi ngược lại lợi ích quản lý họ. Còn Việt Á tham gia vào TTF thì cũng có những quan điểm rất khác.

Chẳng hạn lúc tình hình công ty đang bắt đầu đuối, công ty Sun Chang của Hàn Quốc muốn mua với giá 13.000, OJI mua giá 15.000 đồng/cp mà các thành viên HĐQT cứ bàn hoài, thậm chí có vị còn nói “với giá đó thì để tụi tui chào bán cho”.

Từ đó dẫn đến quyết định là ai cũng có quyền chào bán, hẹn đến kỳ họp sau thì thống nhất rạch ròi thời gian và mức giá chào bán. Tuy nhiên, 3 tháng sau, tất cả không có ai có được cái chào giá nào mà chỉ có 2-3 cái từ tôi. Họ nói vậy nhưng không hề làm được.

Rồi Ông đã dùng cách nào để giải quyết vấn đề đó?

Cơ chế giải quyết lúc này thì vẫn chỉ là thuyết phục và thuyết phục.

Khi mọi việc rối bời, việc gì cũng không đâu vào đâu, tôi mới đề nghị HĐQT ủy quyền để tôi toàn quyền thực hiện các bước để giải cứu công ty. Lúc này, tôi buộc phải tập trung quyền lực để đứng ra giải quyết kịp thời. Họ giao cho tôi làm kèm theo nội dung ủy quyền là chịu toàn bộ trách nhiệm và tổn thất do tôi gây nên. Lúc này, tôi cũng không lường được hết trách nhiệm và hậu quả nếu tôi thất bại, tôi chỉ biết làm và phải làm bằng được để cứu công ty khỏi phá sản.

Sau khi nhận được hỗ trợ từ DATC, TTF phải phát hành riêng lẻ để tăng vốn, đâu là yếu tố dẫn đến sự thành công của những đợt phát hành riêng lẻ đó thưa Ông ?

Năm 2013 lúc mình đang khó khăn nhất thì Vingroup họ bàn với mình là họ sẽ rót cho mình 800 tỷ để chiếm tỷ lệ 51% vốn. Nhưng khi trình ra thì có vài người trong hội đồng quản trị không đồng tình nên không thể chào bán được.

Đến năm 2014, chúng tôi không thể thành công trong việc chào bán công khai nhằm để lấy tiền trả nợ ngân hàng và phải chào bán riêng lẻ ra bên ngoài. Lúc này, để đảm bảo tính công bằng, chúng tôi thống nhất là tất cả các thành viên trong HĐQT đều có quyền chào bán. Nhưng kết quả, không ai chào bán thành công, chính ngay cổ đông hiện hữu cũng không mua. Tôi mới đề nghị để tôi chào bán thì HĐQT giao tôi chỉ trong vòng 1 tuần để tìm người mua số cổ phần này.

Lúc này, tôi đâu còn biết tìm ai để chào bán được trong vòng 1 tuần. Tôi chỉ biết có một người có thể giải quyết được vấn đề này đó là anh Phạm Nhật Vượng. Nhưng để dẫn đến quyết định đầu tư phải mất ít nhất khoảng 1 tháng. Cũng may lúc đó tôi có kết quả thẩm định và định giá của các tổ chức đã quan tâm đầu tư trước đó là Sun Chang, OJI… nên không mất nhiều thời gian để họ thẩm định lại.

Ông nghĩ gì khi có người cho rằng TTF có gì đó không rõ ràng khi phân phối cổ phần riêng lẻ?

Tôi cũng xin lỗi là với tình cảnh lúc đó, chúng tôi đã có chút gì đó hơi thiếu minh bạch. Nhưng với tình hình cấp bách, để thực hiện đúng kế hoạch tái cấu trúc và uy tín với các chủ nợ, chúng tôi buộc phải âm thầm tìm người đại diện đứng tên để mua số cổ phần đó trước khi chuyển nhượng lại cho VIC. Sau này mới có sự kiện 12 cá nhân chuyển nhượng 49,9% số cổ phần TTF cho Tân Liên Phát, công ty con của VIC.

Sau khi hoàn tất tái cơ cấu, tình hình tài chính hiện tại của TTF đã hoàn toàn khỏe mạnh ?

Đến nay thì TTF đã ổn định để tập trung sản xuất. Tính đến thời điểm hiện tại, nợ vay của TTF chỉ còn chưa đến 600 tỷ đồng, chúng tôi đã hoàn toàn sạch nợ cũ, dòng tiền cũng đã đủ mạnh để thực hiện những kế hoạch kinh doanh tăng trưởng sắp tới.

Theo Ông thì yếu tố nào là quan trọng nhất đã giúp ông đưa TTF thoát khỏi khủng hoảng ?

Tôi nghĩ đó là ý chí. Tài năng thì thiếu chứ ý chí thì tôi có thừa.

Xem tiếp kỳ 2: TTF ngày về với Vingroup