Mô hình "quản trị thay đổi" nào phù hợp với doanh nghiệp Việt?

[caption id="attachment_98059" align="aligncenter" width="700"] Diễn giả Phạm Thị Xuân Nguyệt, Giám đốc Nhân sự của DXC Việt Nam tại hội thảo “Quản trị thay đổi” do VietnamWorks tổ chức[/caption] Việc thiếu kiến thức hay hiểu biết về sự thực hiện thay đổi cũng là một nguyên nhân gây nên sự phản kháng. Sự thay đổi kèm theo những điều mà người lao động chưa biết có thể làm cho họ cảm thấy băn khoăn hoặc lo sợ. Điều này được minh chứng rõ nét hơn cả trong những biến động liên quan tới công nghệ hoặc trong ngành bán lẻ, khi sản phẩm được thay đổi liên tục. Thêm vào đó, khi nhân sự có kiến thức cần thiết cho sự thay đổi nhưng không có năng lực thực hiện nó, áp dụng nó một cách hiệu quả, thì quá trình thay đổi vẫn khó có thể thành công. Mọi sự thay đổi sẽ trở về trạng thái ban đầu nếu nhân viên cảm thấy họ không đủ khả năng tiếp tục triển khai. Việc không đạt được hiệu suất lao động theo kế hoạch sau một thời gian tiến hành thay đổi cũng khiến một bộ phận cảm thấy chùn chân và quay lưng với dự án. Vượt qua sự phản kháng Có khá nhiều mô hình quản trị sự thay đổi đang được sử dụng trên thế giới, có thể kể đến mô hình của Kotter, mô hình của Lewin, Beckhard, Thurley… Trong đó, mô hình ADKAR bám sát vào những rào cản nói trên để giải quyết chúng. ADKAR đã được áp dụng tại tập đoàn DXC Vietnam, giúp tổ chức này đạt Giải Thưởng Nhân sự (Vietnam HR Awards) về Quản Lý Hiệu Quả và giải thưởng Thực Hành HR Xuất Sắc trong giai đoạn chuyển đổi. ADKAR là viết tắt của Awareness (Nhận thức)- Desire (Khao khát)- Knowledge (Kiến thức) - Ability (Khả năng)- Reinforcement (Củng cố). Theo bà Phạm Thị Xuân Nguyệt - Giám đốc Nhân sự DXC Vietnam, 5 thành tố này đều quan trọng như nhau, trải dài từ trước, trong, sau sự thay đổi và cần sự sát sao của Bộ phận Nhân sự trong tất cả các giai đoạn. Nhận thức (A)- Khát khao (D): Nuôi dưỡng sự thay đổi Bên cạnh các công cụ truyền thông thông thường, chị Nguyệt cho rằng, quản lý cấp trung là lực lượng quan trọng giúp việc truyền đạt tư tưởng của lãnh đạo cấp cao tới nhân viên trở nên thông suốt. Quản lý trực tiếp cũng là người hiểu rõ nhân viên của mình hơn cả, họ biết ai là người chống đối ra mặt, ai chỉ hợp tác bằng lời nói mà không hành động, hay ai có hành động chống đối ngầm, từ đó, phân loại nhân viên vào những nhóm khác nhau để có cách thức tiếp cận riêng. Con người thường có tâm lý khát khao sự thay đổi nhiều hơn khi họ làm chủ nó thay vì phục tùng người ra quyết định. Hiểu được tâm lý này, lãnh đạo có thể khuyến khích nhân viên trở thành một thành tố trong dự án thay đổi. Ở DXC Vietnam, nhân viên được đóng góp ý kiến cho tên công ty, bộ nhận diện thương hiệu mới, các giá trị cốt lõi,…trước khi quá trình sáp nhập bắt đầu. Kiến thức (K)- Khả năng (A): Tiến hành thay đổi thành công Để các thành viên trong công ty đủ kiến thức thực hiện sự thay đổi, việc đào tạo là thiết yếu. Ngoài ra, đào tạo cũng giúp công ty có nguồn nhân sự kế cận chất lượng thay thế cho những nhân sự rời bỏ tổ chức khi sự thay đổi diễn ra. Các hình thức đào tạo phổ biến là đào tạo chính quy, cử người đi học, kèm cặp tại chỗ (mentoring), khai vấn (coaching),… Sau khi nhân viên được trang bị kiến thức, để giúp họ tăng năng lực triển khai dự án thay đổi, lãnh đạo cần dành thời gian để họ thực hành. Nếu thiếu đi sự thực hành, việc thay đổi sẽ chỉ nằm trên giấy. Củng cố (R): Duy trì thành công của dự án thay đổi Rất nhiều sự thay đổi tưởng chừng đã thành công nhưng vẫn quay trở lại vạch xuất phát, nguyên nhân nằm ở việc dự án đã bị dừng quá sớm mà không có sự củng cố. Kinh nghiệm của chị Nguyệt cho thấy, thời gian hậu thay đổi cần những nỗ lực liên tục mang tính duy trì, kiểm soát việc thay đổi. Doanh nghiệp có thể huy động lực lượng kiểm soát (auditors) thực hiện theo dõi sát sao tiến độ thay đổi, đồng thời áp dụng hình thức khen thưởng kịp thời cho cá nhân, đơn vị thực hiện thay đổi xuất sắc nhằm tạo động lực. Vì sao có những sự thay đổi thành công nhưng cũng có những sự thay đổi thất bại? Lời giải cho bài toán này có thể không chỉ theo một hướng, nhưng những biến số sau vẫn luôn cần được các doanh nghiệp lưu tâm: Có chiến lược và kế hoạch cho sự án thay đổi với mốc thời gian rõ ràng; truyền thông xuyên suốt; đào tạo đầy đủ; có cơ chế giám sát và ghi nhận kịp thời.

Nằm trong chuỗi chương trình tri ân khách hàng thân thiết (CLP), các khóa huấn luyện đào tạo về Quản trị nhân sự được Vietnamworks thuộc Navigos Group tổ chức từ năm 2015, nhằm nâng tầm năng lực lãnh đạo cũng như duy trì tốt lực lượng lao động hoạt động hiệu quả. Các thông tin về khóa huấn luyện được chia sẻ tại trang http://seminar.vietnamworks.com/. Phát triển các dịch vụ, sản phẩm về Giáo dục đang là định hướng mới của Navigos Group, dựa vào tầm nhìn dài hạn “Tạo dựng thành công sau khi gia nhập” cho ứng viên và doanh nghiệp.

Theo Song Nhi DĐDN