Vua ô tô Trần Bá Dương nói gì về câu chuyện "Không làm được thì giao hết cho cấp dưới"?
Theo ông Trần Bá Dương, Chủ tịch HĐQT THACO, nếu lãnh đạo có việc khó giao cho anh em cấp dưới để nhàn, sướng hơn thì đó chỉ là câu chuyện giỡn. Là lãnh đạo, phải vừa thông minh, vừa chăm chỉ.
Ông Trần Bá Dương đã có những chia sẻ tâm huyết về vấn đề quản trị công ty trong sự kiện Bức tranh kinh tế dành cho doanh nghiệp vào cuối tuần qua tại TP HCM.
Nhiều lãnh đạo không làm được thì giao hết cho cấp dưới, ông nghĩ sao về quan điểm này?
- Trong bối cảnh hiện nay khi đất nước chúng ta chưa thực sự định hình công nghiệp hóa thì vai trò của người lãnh đạo là hết sức quan trọng. Nếu lãnh đạo điều hành được những doanh nghiệp phát triển, có đóng góp thiết thực đối với kinh tế chung, phát triển sạch, xanh, thì đòi hỏi lãnh đạo phải có nhiều tố chất. Một trong những tố chất là phải thông minh và phải làm rất chăm chỉ, rất chịu khó.
Điều thứ 2 là phải thực sự cảm hóa nhân viên và định hướng thông qua tấm gương cụ thể. Người lãnh đạo phải hết sức gương mẫu, chúng ta muốn đưa công ty phát triển thì phải thể hiện qua cách ứng xử, làm việc, cách sống của bản thân.
Nếu lãnh đạo cứ muốn sướng mà giao cho anh em việc khó thì chắc đó chỉ là chuyện giỡn.
Ở nước ngoài, những người chủ công ty chỉ làm tầm trên thôi ,vì hệ thống doanh nghiệp tốt, hệ thống nền vận hành kinh tế cũng có sự chuẩn mực.
Tôi quan điểm rằng, nước ta hội nhập học theo nước ngoài mà quên nhiều nước đã qua thời kỳ của mình rồi. Một tuần chúng ta chỉ làm việc 5 ngày thì không nên, năng suất thấp mà thứ 7 nghỉ lại nghỉ. Ở nước ngoài, ông cha họ làm cực thì họ mới đi đánh golf. Mình cũng đi đánh golf thì tôi không thích.
Nếu lãnh đạo quá ỷ lại vào nhân sự, thì không bao giờ phát triển được. Nhiều người đào tạo ra nhân viên rồi họ nghỉ mất nên buồn, không muốn làm nữa. Có người tư duy là đào tạo anh em để họ làm thay mình, để mình nhàn hơn, điều đó là không đúng.
- Ông quan niệm thế nào về quản trị doanh nghiệp?
- Tôi nghĩ quản trị là điều hành công ty đảm bảo triết lý tạo giá trị cho khách hàng, xã hội, nền kinh tế và cho chính nhân sự. Chiến lược phải khác biệt, phương pháp quản lý đặc thù và hình thành được đội ngũ nhân sự thấm nhuần triết lý, phù hợp với phương pháp quản trị đặc thù để thể hiện chiến lược khác biệt của công ty.
Chúng tôi đi từ triết lý các quan điểm về quản trị rồi chuyển tải từ bên ngoài vào bên trong nội bộ và đến tất cả các cấp độ của nhân sự.
Trong bối cảnh đất nước đang phát triển, nhân sự được đào tạo và phát triển trong các môi trường khác nhau chưa thực sự chuyên nghiệp. Thế nên phải chấp nhận đối diện với thực trạng của nhân sự và giải quyết được công tác nhân sự.
Lúc nãy, các chuyên gia nói nhân sự chưa được đào tạo nhưng tôi nghĩ dùng từ “huấn luyện” mới đúng. Đào tạo chỉ là đi học thôi nhưng huấn luyện là phải có trải nghiệm trong môi trường thực tế và phải thể hiện được năng lực thông qua công việc ở thực tế. Huấn luyện tập trung nhiều hơn vào thái độ làm việc.
Về thực hiện triết lý trong điều hành doanh nghiệp, tôi cho rằng, quản trị đừng tư duy chỉ là điều hành doanh nghiệp mà phải làm sao đưa ra triết lý và làm sao để mọi người thấm nhuần triết lý kinh doanh và thực hiện triết lý qua từng công việc, sản phẩm và dịch vụ của mình.
Năm 2003, tôi chọn giải pháp ra Chu Lai chấp nhận thiếu thốn đủ thứ, một trong những lý do là vấn đề nhân lực.
Trước đó, Công ty ở Biên Hòa chúng tôi đã dày công đào tạo nhân sự nhưng rồi có nhiều trường hợp gia đình họ bán được miếng đất có được khoản tiền lớn là họ mất động lực làm việc; hoặc có người bị công ty khác câu kéo thì họ nghỉ mất.
Đến giờ này chúng tôi đã đúng, chuyên gia nước ngoài đến Chu Lai đào tạo, 2-3 năm sau quay lại vẫn thấy nhân sự cũ ở đó. Họ có nói rằng chỉ có ở Chu Lai mới vậy, chứ các thành phố ở các nước trên thế giới, đào tạo một thời gian quay lại nhân sự có thể đi mất.
Tôi muốn nói đến câu chuyện của Tesla, công ty chuyên sản xuất ô tô điện. Hiện họ đang lỗ, năm ngoái chỉ bán 4.000 xe. Tuy nhiên, họ đang đi vào năng lượng sạch và đó là tiềm năng của tương lai, như các chuyên gia vừa chia sẻ. Bản chất giá trị công ty hướng tới tiềm năng của tương lai. Tesla hiện trị giá 51 tỷ đô, cao hơn Ford trong khi năm 2016, lỗ tới 900 triệu đô. Còn Ford năm ngoái lãi 6 tỷ đô Mỹ nhưng trị giá lại thấp hơn.
Theo tôi, hãy đầu tư vào thương hiệu, ý tưởng đột phá và phương pháp quản trị đặc thù để có được những sản phẩm dịch vụ đón đầu xu thế của thị trường, thì công ty sẽ có giá trị lớn và giá trị gia tăng trong tương lai.
- Cảm ơn ông.
