ABBANK chuyển đổi để nắm bắt cơ hội

Được biết, ABBANK vừa ban hành quyết định điều chỉnh cơ cấu tổ chức và thay đổi bộ giá trị cốt lõi của Ngân hàng theo một định hướng mới. Xin ông chia sẻ lí do vì sao lại có sự thay đổi này và vì sao lại diễn ra trong giai đoạn này?

Trong chiến lược 5 năm giai đoạn 2021 – 2025 mà ABBANK đã công bố trước đây, chúng tôi đặt ra các mục tiêu khá cụ thể cần đạt được như: (1) Nằm trong top 8 các ngân hàng tư nhân có tỷ suất sinh lời trên vốn (ROE) tốt nhất; (2) Thu nhập từ bán lẻ là trọng tâm với phân khúc khách hàng cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ; (3) Thu hút 3 triệu khách hàng bán lẻ và (4) mỗi khách hàng sử dụng tối thiểu 3 sản phẩm, dịch vụ. (5) Xây dựng Bộ máy quản trị ngân hàng hiện đại, năng lực điều hành được nâng cao, đáp ứng tiêu chuẩn quốc tế.

Đây là những mục tiêu dự kiến có tính đột phá so với mô hình kinh doanh hiện tại của ABBANK. Vì thế, tái cơ cấu bộ máy nhằm phục vụ cho hoạt động kinh doanh dưới áp lực chỉ tiêu mới là một nhu cầu không thể trì hoãn, phát sinh từ trong nội tại để mang đến cơ hội thành công cao hơn.

Bên cạnh đó, cục diện thị trường đã thay đổi rất nhiều dưới tác động của sự phát triển công nghệ 4.0 và thậm chí tăng mạnh hơn trong 2 năm chịu ảnh hưởng bởi dịch Covid-19. Chuyển đổi số là thách thức tất yếu mà ngân hàng nào cũng phải đối mặt để giữ chân khách hàng cũ và thu hút khách hàng mới. ABBANK nhận thấy, để thúc đẩy quá trình chuyển đổi số một cách hiệu quả thì Ngân hàng cần phải cải tổ lại cơ cấu tổ chức, điều chỉnh những yếu tố chưa phù hợp cũng như bổ sung những phần còn thiếu để hoàn thiện một bộ máy hoạt động hiệu quả.

Đây có phải là lần cải tổ có quy mô lớn nhất từ trước đến nay tại ABBANK không, thưa ông?

Có thể nói, trong vòng 10 năm trở lại thì đây chính là lần có sự điều chỉnh lớn nhất của ABBANK về cơ cấu tổ chức và bộ máy hoạt động. Chúng tôi có sự thay đổi lớn từ công tác quản trị, vận hành, sản phẩm – dịch vụ cho đến cơ cấu tổ chức và tư duy hành động mà những khía cạnh này đều được đặc trưng bởi yếu tố đặt khách hàng là trọng tâm. Trong đó văn hóa phải là dung môi len lỏi trong mỗi cán bộ nhân viên (CBNV) để thúc đẩy những sáng tạo của mỗi ABBANKers tạo ra những sản phẩm và trải nghiệm khách hàng vượt trội.

Văn hóa là dung môi hòa tan, len lỏi trong mỗi CBNV để thúc đẩy những sáng tạo của mỗi ABBANKers thành sản phẩm và trải nghiệm khách hàng vượt trội.

ABBANK thành lập khối mới "Bán hàng và dịch vụ" nhằm hỗ trợ và xây dựng chiến lược kinh doanh riêng cho từng vùng kinh doanh. Việc này có tác động thế nào đến hoạt động vận hành kinh doanh theo mô hình quản lý theo ngành dọc mà ABBANK đang áp dụng, thưa ông?

Các khối mới thành lập không những không phá vỡ mà còn giúp nâng cao vai trò quản lý của ngành dọc đối với các điểm bán tại ABBANK. Phân cấp theo tầng lớp là cần thiết để một tổ chức có thể hoạt động tốt. Một trong những mục tiêu thành lập Khối Bán hàng và Dịch vụ là hỗ trợ các ĐVKD bán hàng nhanh nhất, gọn nhất, hiệu quả nhất.

Theo đó, Khối Bán hàng và Dịch vụ sẽ trực tiếp quản lý toàn bộ mạng lưới bán hàng, lực lượng bán hàng và chất lượng dịch vụ tại các ĐVKD của ABBANK. Đồng thời Khối sẽ là đầu mối phối hợp với các đơn vị Hội sở để tham mưu tư vấn, đề xuất cơ chế, chính sách quy định, kế hoạch liên quan đến hoạt động và quản trị bán hàng, dịch vụ may đo riêng cho Khách hàng và chiến lược bán hàng của từng ĐVKD trên toàn hệ thống ABBANK.

Không chỉ vậy, Các Trung tâm thuộc Khối này có vai trò triển khai các hoạt động tổ chức đào tạo, hướng dẫn, hỗ trợ các đơn vị kinh hoàn thành tốt các công việc liên quan tới: Khách hàng; Sản phẩm và chính sách giá phí; Bán hàng và dịch vụ; Quản trị rủi ro và pháp chế; Vận hành & công nghệ; Nhân sự & đào tạo; Phát triển mạng lưới và thương hiệu; Quản trị hiệu quả…

Tất cả những thay đổi này thể hiện rõ mục tiêu hoạt động chính của ABBANK là hiểu rõ nhu cầu Khách hàng, cung cấp những gì Khách hàng cần, lấy khách hàng làm trọng tâm. 

Vậy còn 5 giá trị cốt lõi mới của ABBANK sẽ thay đổi như thế nào?

Chúng tôi đã mạnh dạn bỏ đi những thứ không còn phù hợp và xây dựng nên 5 giá trị cốt lõi mới. Cụ thể: (1) Khách hàng là trọng tâm; (2) Nhân sự là tài sản; (3) Cộng tác cùng phát triển; (4) Linh hoạt và thích ứng và (5) Kỷ luật để chiến thắng. Đây cũng sẽ là kim chỉ nam cho các hành động sắp tới của ABBANK.

Sự chuyển đổi lần này không chỉ có ý nghĩa đưa ABBANK tiến nhanh về phía trước mà còn đưa ABBANK tiến gần hơn với khách hàng.

Ông có thể tiết lộ nhiều hơn về kế hoạch theo đuổi mô hình kinh doanh mới này cũng như các bước hiện thực hóa mục tiêu trong chiến lược 2021-2025 như ông vừa đề cập?

ABBANK có kế hoạch hành động cho những tính toán của mình, chia thành ba giai đoạn cụ thể.

Giai đoạn 1 tập trung hoàn thiện đội ngũ và cơ cấu tổ chức mới, ABBANK đã thực hiện xong.

Giai đoạn 2 - Giai đoạn Xây dựng Nền tảng Công nghệ và Tối ưu Vận hành diễn ra trong khoảng một năm tiếp theo để giúp tiếp cận và phục vụ khách hàng một cách nhanh chóng, mọi lúc mọi nơi với chi phí thấp nhất và quản trị rủi ro chủ động để đạt được mục tiêu chiến lược.

Giai đoạn 3 dự kiến hoàn thành vào 2025, ABBANK sẽ Số hóa toàn diện các hoạt động ngân hàng, từ đó mang lại hiệu quả hoạt động vượt trội, giảm chi phí hoạt động, tăng trưởng nhanh, an toàn.

Sự chuyển đổi lần này, không chỉ có ý nghĩa đưa ABBANK tiến nhanh về phía trước mà còn đưa ABBANK tiến gần hơn với khách hàng.

Xin cảm ơn ông!