Bước ngoặt của Bibica

Mặc dù, chỉ sở hữu một lượng cổ phần rất nhỏ tại Bibica, nhưng với gần 30 năm gắn bó và xem Bibica là ngôi nhà thứ 2, ông Trương Phú Chiến lại là nhân vật chính yếu trong cuộc chiến quyết liệt giữ lại thương hiệu Việt cho người Việt. - Đến thời điểm này, ông hài lòng điều gì nhất? Cuộc chiến nhằm gìn giữ sự tồn tại và phát triển thương hiệu Bibica đã lấy đi rất nhiều nội lực, sức sáng tạo, sự tập trung cho cạnh tranh trên thương trường của doanh nghiệp và hệ quả khó tránh khỏi là việc kinh doanh ngày càng lao dốc. Nhưng giờ đây tôi đã cảm thấy nhẹ nhàng hơn rất nhiều khi thương hiệu Bibica đã được trao đúng người. Nội bộ đoàn kết, cùng chung quyền lợi, đồng thuận về định hướng phát triển nên giờ đây Bibica chỉ còn tập trung phát triển về quy mô sản xuất, tăng doanh số, đẩy mạnh bán hàng, mở rộng thị phần ngày càng lớn mạnh. Trước đây, khi không có sự đồng thuận, toàn bộ sức mạnh nội lực của Bibica gần như bị triệt tiêu. Riêng đối với tôi, khi không còn bận tâm đến việc đối phó với những tranh giành quyền lực, tôi sẽ nỗ lực làm việc đến cùng cho mục tiêu duy nhất là tăng trưởng và phát triển thương hiệu Bibica. Có thể nói đến thời điểm này, thương hiệu Bibica đã ngày một tốt hơn và điểm quan trọng nhất, vẫn là một thương hiệu Việt. - Liệu có là nghịch lý, chính ông là người “đưa” Lotte về cùng mái nhà Bibica với kỳ vọng thúc đẩy sự tăng trưởng kinh doanh, nhưng khi câu chuyện hoàn toàn không theo dự định, ông cũng chính là người quyết liệt bảo vệ chống lại sự thâu tóm. Nhìn lại chặng đường đó, ông suy nghĩ như thế nào? Để đi đến sự hợp tác giữa Lotte và Bibica, ở thời điểm ban đầu, ngồi trên bàn đàm phán, các bên chủ yếu tìm hiểu các điểm mạnh của nhau. Tất nhiên, giai đoạn này chẳng ai bộc lộ hết ý định, mục tiêu thực sự. Lotte nhìn thấy các lợi thế của Bibica là mạng lưới phân phối rộng khắp, hệ thống nhà máy, cơ sở hạ tầng tốt, một thương hiệu nổi bật trong tâm trí người tiêu dùng. Ngược lại, Bibica muốn có đối tác mạnh về tài chính, sự am hiểu ngành, một thương hiệu quốc tế hàng đầu trong khu vực châu Á, mà dựa vào đó có thể giúp nâng tầm kinh doanh Bibica. Tìm đến Lotte, chúng tôi chỉ nhắm đến câu chuyện hợp tác để phát triển kinh doanh, chứ không nghĩ rằng mình lệ thuộc vào họ. Nhưng càng về sau, Lotte bắt đầu bộc lộ rõ ý định chuyện thâu tóm Bibica. Ban điều hành người Việt Nam không phải không biết điều này. Nhưng thời điểm đó, chúng tôi vẫn đánh giá rằng, Lotte chưa thể biến Bibica thành công ty con được, vì tỷ lệ sở hữu của họ chỉ mức hợp tác. Mặt khác, Lotte hiện đã có Lotte Việt Nam, đó mới là sân chơi chính của họ. Bibica chỉ là nơi để phát triển các nhóm hàng phục vụ thị trường nội địa, hoặc nhượng quyền thương hiệu một số nhãn hàng quốc tế. - Liệu ông có cứng nhắc không, vì nhiều doanh nghiệp Việt khi lớn mạnh đã chuyển nhượng toàn bộ công ty cho nước ngoài, còn ông cương quyết giữ lại thương hiệu Việt? Thực tế, trong kinh doanh, mỗi người có những định hướng, lối đi khác nhau. Nếu nghĩ theo cái cách một ông chủ phát triển thương hiệu dành cho người tiêu dùng, hay xa hơn là cho đất nước thì không ai nghĩ đến việc chuyển doanh nghiệp cho người khác. Đương nhiên, khi một ông chủ quyết định chuyển nhượng doanh nghiêp thì chắc hẳn là có lý do. Đó có thể là do ngành hàng không còn tiềm năng phát triển, hoặc người chủ đó muốn chuyển sang ngành hàng khác có biên lợi nhuận cao hơn, hay đơn giản hơn, họ bán để lấy tiền hưởng thụ cuộc sống sau thời gian lao động vất vả. Trường hợp này, dù lý do nào đi chăng nữa đều dẫn đến chuyện thương hiệu Việt sẽ mất đi. Tôi nghĩ mỗi quốc gia đều cần thương hiệu nội địa để tự hào và lấy đó làm bàn đạp cạnh tranh với các thương hiệu toàn cầu. Các nhà kinh doanh luôn nghĩ về khoản lợi nhuận, nhưng tôi cho rằng nếu để lại được cho đất nước một thương hiệu trường tồn sẽ luôn tốt hơn cầm một khoản tiền. - Ông có nghĩ rằng mình cũng có lỗi trong việc hợp tác với Lotte không? Đúng là vậy. Giờ đây nhìn lại câu chuyện đã qua, tôi thấy có nhiều vấn đề mà vào thời điểm đó, mình đã không phân tích và đánh giá một cách cẩn trọng. Tôi nghiệm ra rằng, có 3 điểm luôn cần chú ý trong quá trình hợp tác kinh doanh giữa các bên. Thứ nhất, cách chọn đối tác. Nếu đối tác quá lớn trên nhiều phương diện so với mình thì chắc chắn khả năng thâu tóm sẽ xảy ra. Nghĩa là nên chọn đối tác tương đương với năng lực của mình. Bibica chọn Lotte, là một doanh nghiệp hàng đầu tại Hàn Quốc, năng lực tài chính mạnh, nên chuyện họ toan tính biến Bibica thành công ty con là đương nhiên.

Mỗi quốc gia đều cần những thương hiệu nội địa để tự hào và lấy đó làm bàn đạp cạnh tranh với các thương hiệu toàn cầu

Thứ hai, trong việc hợp tác với các đơn vị cùng ngành, trừ trường hợp chúng ta sở hữu những kỹ thuật cực cao, những bí quyết đặc biệt thì đối tác mới thực sự cần đến, buộc phải phụ thuộc vào chúng ta. Nhưng Bibica thì có trình độ kỹ thuật và công nghệ thấp hơn Lotte, vậy cái mà Lotte muốn có được từ Bibica không phải là sản phẩm hay thương hiệu Bibica, mà chính là thị trường Việt Nam.

Thứ 3, cần phân tích các mục tiêu của đối tác, các bước đi dài hạn của họ trong tương lai, có thể không nhìn thấy hết được nhưng trong chừng mực nào đó, cần kiểm soát chặt các động thái gần nhất, dự báo trước các kế hoạch ứng phó. Tôi nghĩ, đây là 3 điểm chính doanh nghiệp cần xem xét khi mời một đối tác về chung mái nhà. Riêng với Bibica, thời điểm đó, rõ ràng đã có những đánh giá nóng vội, chỉ nghĩ đến kỳ vọng hợp tác với đối tác hàng đầu trong khu vực.

- Đã có bước ngoặt nào để cân bằng và giải quyết cuộc chiến nội bộ của Bibica?

Trong lĩnh vực kinh doanh luôn cần có sự đối trọng. Thời điểm trước năm 2012, Lotte chiếm tỷ lệ sở hữu cao nhất, là cổ đông lớn, nên mọi định hướng, phát triển của Bibica đều phục vụ quyền lợi của họ trước. Khi quyền lực nghiêng về một phía, không thể có chung tiếng nói. Phải nói chúng tôi, những người nằm trong ban điều hành công ty, đã rất vất vả trong việc giải trình, giải thích các đề xuất, chiến lược của mình.

Và tôi nghĩ đến việc cần phải có đối trọng thứ 2 để cân bằng quyền lợi, thì mới có thể nói đến chuyện hợp tác bền vững. Và khi phát hiện ra quỹ SSIAM đang tiến hành mua vào cổ phiếu Bibica, tôi đã đến gặp gỡ và có các cuộc nói chuyện với nhau. Rất may mắn, những vị đứng đầu quỹ SSIAM có một tầm nhìn rất tốt về ngành thực phẩm và có cùng định hướng với chúng tôi về việc giữ gìn thương hiệu Việt. Và khi SSIAM chuyển quyền sở hữu cổ phiếu lại cho SSI và sau đó là Pan, với tỷ lệ sở hữu ngang bằng Lotte thì cuộc chiến nội bộ Bibica lắng dần và tạo ra một bước ngoặt mới, cụ thể là các bên đã đồng thuận với nhau về định hướng đầu tư và phát triển các dự án kinh doanh. Điều này đã tạo ra một sự tăng trưởng mới và bền vững cho Bibica.

- Nhưng Lotte ít nhiều đã có những hỗ trợ thiết thực cho Bibica?

Trong giai đoạn đầu, Lotte đã hỗ trợ đầu tư xây dựng nhãn hàng và dây chuyền sản xuất bánh Choco Pie, đã xuất khẩu được sang một số thị trường châu Á và đến hiện nay vẫn duy trì phát triển sản phẩm này.

Tuy nhiên, dòng bánh này bán tại thị trường Việt Nam thì không thể có sức bật mạnh vì không tạo sự khác biệt với dòng bánh Choco.Pie của Orion, vốn thâm nhập thị trường Việt từ lâu và trở thành thương hiệu quá quen thuộc với người tiêu dùng.

Việc không thể cạnh tranh lại Orion còn nằm ở sự không đồng thuận giữa Lotte (khi còn là cổ đông lớn nhất tại Bibica) và ban điều hành Bibica về chi phí tiếp thị.

Trong ngành bánh kẹo, có 2 yếu tố cần tập trung, đó là tiếp thị và bán hàng. Không bỏ tiền cho marketing, nhưng cứ đi bán hàng, nghĩa là chỉ đẩy điểm bán, mà không thể lôi kéo người tiêu dùng đến mua, kết quả là không thể tạo ra mức tiêu thụ tốt cho sản phẩm.

Đến đây, mọi người sẽ hỏi tại sao Bibica không bỏ ngân sách làm marketing cho dòng bánh này mà phải chờ đến Lotte, nhưng phía Bibica cũng phải đặt câu hỏi rằng dòng bánh này không thuộc sở hữu Bibica thì tại sao Bibica phải làm. Tóm lại một khi không có sự đồng thuận trong quan điểm kinh doanh thì mọi thứ sẽ trì trệ.

Đương nhiên, cũng không thể phủ nhận công sức của Lotte, chính họ đã giúp Bibica sở hữu, nâng cấp một số công nghệ, kỹ thuật mới, cũng như cải thiện các tiêu chuẩn về an toàn vệ sinh thực phẩm.

- Nói gì đi chăng nữa, có thể thấy rằng, ông mới là người quyết định vận mệnh cho cuộc đấu về tỷ lệ sở hữu giữa Pan và Lotte, dù ông sở hữu lượng cổ phiếu rất thấp. Vậy tại sao, ông quyết định bán lượng cổ phiếu để Pan vượt lên trên Lotte vào thời điểm này, mà không phải thời điểm trước, khi mà Pan và Lotte vẫn ngang nhau?

Khi nói đến đối trọng mà tiếp tục duy trì tỷ lệ sở hữu bằng nhau thì nhiều khi không thể tạo ra sự đột phá, do đó, đến lúc cần có bên nhỉnh hơn để tạo sức mạnh cho phát triển thương hiệu Bibica.

Tại sao lại chọn Pan? Vì tôi nhìn thấy đây là một công ty có những khát vọng đưa các sản phẩm mang thương hiệu Việt Nam vươn tầm quốc tế, cạnh tranh sòng phẳng với các thương hiệu toàn cầu. Và Pan đang có đầy đủ nguồn lực để thực hiện khát vọng này. Mặc khác, tầm nhìn chiến lược của họ về ngành thực phẩm hoàn toàn phù hợp với các định hướng phát triển kinh doanh của Bibica. Pan đã chứng minh cho thấy sự có mặt của họ tại Bibica đã giúp ích rất nhiều cho công ty. Họ đã có những đầu tư, nỗ lực quản trị, quản lý chi phí hiệu quả, đưa ra thị trường nhiều sản phẩm mới có tỷ suất lợi nhuận cao giúp Bibica tăng trưởng cả doanh thu và lợi nhuận liên tục nhiều năm qua.

- Pan giờ đã có tiếng nói chủ chốt tại Bibica, vậy ông dự đoán, Lotte sẽ có những động thái gì tiếp theo?

Trong một cuộc chơi bắt buộc phải có thời điểm kết thúc, tuy nhiên, kết thúc ra sao phụ thuộc vào các mức độ ảnh hưởng đến Bibica. Đến một lúc nào đó, khi quyền lực của anh không còn thì buộc phải ra đi, có thể là chuyển nhượng cổ phần, hoặc các cổ đông lớn tự thu xếp với nhau theo cách có lợi nhất.

Cũng không loại trừ trường hợp các cổ đông lớn cùng đồng lòng, đồng thuận hợp sức phát triển Bibica. Tuy nhiên, tôi nhận định, điều này là hơi khó. Bởi vì, chiến lược của Lotte khi thâm nhập vào một quốc gia thường hoặc là đầu tư 100%, hoặc mua lại cổ phần có số lượng nhỏ ở các công ty nội địa nếu không được đầu tư trực tiếp và từ từ tiến dần đến thâu tóm công ty đó.

Hơi đặc biệt, Lotte vào thị trường Việt Nam theo cả 2 cách trên. Tuy nhiên, nếu như họ đã không thành công thâu tóm công ty nội địa, thì chắc đến lúc nào đó, họ sẽ dồn mọi nguồn lực cho Lotte Việt Nam.

- Bibica đang đặt mục tiêu tăng trưởng rất cao, làm sao có thể thực hiện được trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay?

Để phát triển thì phải tăng cường năng lực sản xuất, và đẩy mạnh các dự án đầu tư. Thông thường các dự án mới chỉ có hiệu quả sau 3-5 năm.

Bibica đang có lợi thế là các dự án đầu tư trước năm 2012 đang phát huy hiệu quả tốt, chi phí sản xuất đã giảm một cách tối đa. Cho nên, chúng tôi đã có sẵn tiềm lực để gánh vác các chi phí cho dự án lớn. Đầu tư một nhà máy không hề khó vì Bibica sở hữu một đội ngũ nhân lực đủ khả năng tiếp nhận các công nghệ mới. Cái khó chính là tạo ra các sản phẩm mới và biến nó thành thị hiếu, xu hướng cho người tiêu dùng. Bibica không lao vào các dự án đầu tư cho mục đích tăng trưởng, mà có tính toán cẩn trọng vì đầu tư mà dẫn đến chi phí tăng, doanh số, lợi nhuận lao dốc là rất nguy hiểm. Do đó, tìm kiếm sự tăng trưởng nhưng đi đôi với đó là phát triển đồng bộ nguồn lực, con người, phương pháp quản lý hệ thống công ty.

Với người tiêu dùng, bánh kẹo là sản phẩm thứ yếu, nghĩa là họ không trung thành với sản phẩm nào hết, có thể nhanh chóng thay thế sản phẩm mới nếu thấy thích. Người tiêu dùng thường có khái niệm bánh kẹo chỉ là thứ ăn chơi và đối tượng tiêu dùng chính thường là trẻ em. Đây là những yếu tố không mấy tích cực mà các công ty bánh kẹo đang đối mặt.

Để giải quyết điều này, chiến lược phát triển sản phẩm của Bibica là liên tục đưa ra những sản phẩm mới, bám sát xu hướng người tiêu dùng, luôn tạo ra sự khác biệt cho người tiêu dùng, chẳng hạn, tạo ra nhóm sản phẩm dinh dưỡng phục vụ lợi ích cho từng đối tượng khách hàng. Sản phẩm phải vượt trội, có tính đột phá, thỏa mãn tối đa lợi ích người tiêu dùng.

- Ông đánh giá thế nào về cục diện cạnh tranh trên thị trường bánh kẹo hiện nay?

Nhìn về tổng thể thị trường bánh kẹo Việt Nam, thì tốc độ tăng trưởng ngành đang chậm lại. Nếu trước năm 2015, tốc độ tăng trưởng đạt từ 15-20% thì hiện nay chỉ còn ở mức 8-10%. Điều đó cho thấy thị trường đang gần đạt ngưỡng bão hòa.

Tuy nhiên, thị trường Việt Nam vẫn còn bánh kẹo ngoại và đây là phân khúc chính để các công ty Việt Nam “đánh chiếm”. Bánh kẹo ngoại nhập phần lớn thuộc về phân khúc cao cấp, do đó, doanh nghiệp phải đầu tư các công nghệ mới sản xuất được sản phẩm cao cấp, nhưng đồng thời phải duy trì chi phí hợp lý, vì nếu không tạo ra sản phẩm cao cấp với giá hợp lý thì không thể đánh bại sản phẩm nhập khẩu.

- Xin cảm ơn ông!

Các doanh nghiệp Việt cũng không nên ngồi chờ đối thủ rồi mới tính toán phương án đối phó. Mà cần đưa sản phẩm xuất khẩu ra các nước khu vực cạnh tranh để nhìn thấy nội lực của mình đến đâu, có đủ khả năng vượt trội so với đối thủ. Và từ đó có lời giải hợp lý nhất để đánh bại đối thủ cạnh tranh.

Ba điểm cần chú ý trong quá trình hợp tác kinh doanh giữa các bên

* Chọn đối tác. Nên chọn đối tác tương đương với năng lực của mình.  * Biết mình có gì. Khi hợp tác với các đơn vị cùng ngành, trừ trường hợp chúng ta sở hữu những kỹ thuật cực cao, những bí quyết đặc biệt thì đối tác mới thực sự cần đến, buộc phải phụ thuộc vào chúng ta. * Phân tích các mục tiêu của đối tác, dự đoán bước đi dài hạn của họ trong tương lai. Kiểm soát chặt các động thái gần nhất, chuẩn bị các kế hoạch ứng phó.

Theo Enternews